مقالات

۱ـ نامهء انتقادى او به مركزيت سازمان، كه با پاسخ مركزيت و پاسخِ انتقاد كننده و موارد مشابه انتقادى ديگر در جزوه اى آموزشى به نام "پرچم مبارزهء ايدئولوژيك را برافراشته تر سازيم" در سال ۱۳۵۳ در داخل سازمان مجاهدين منتشر شد.
نامهء انتقادى رفيق انتقاد كننده مورخه مهر ماه ۱۳۵۲
مطالب زير شرح كم و بيش انتقادات و نظراتى است كه به مسائل مبتلابه ما در اين مرحله مربوط است و از برادران متعهدانه ميخواهد در صورتيكه مسائل مطروحه درست است و وارد، به آن برخورد فعال كنند. در غير اينصورت و يا در صورتيكه مشكلاتى وجود دارد توضيح دهند و يا برنامه هايى [را] كه براى پياده كردن آن انجام دادهايم و يا در شرف انجام است توضيح دهند. ميدانم كه مطالب زير را كم و بيش همه ميدانيم و اين بيشتر بر سبيل تذكر و يادآورى است، تا هرچه بيشتر ما را به حل پراتيك مسائل رهنمون كنند.
اين نوشته  بيشتر از اين جهت خطاب به مركزيت و كادرهاى بالاست كه با تجربهاى كه از گذشته داريم، هميشه ريشه نارسايى ها را بايد از بالا به پائين جستجو كرد. اگر سيستم نيز نارسا باشد در واقع به افرادى كه اين سيستم را حاكم  كرده اند بر ميگردد. بنابراين در تحليل نهايى كليه افرادى كه در سازمان نقش تعيين كننده و تصميم گيرنده دارند در واقع سبب رشد و ارتقاء و يا بالعكس كندى و انحطاط آن ميشوند. اگر يك اشتباه كادر پائين ضربهء كوچكى ميزند اشتباهات و نقايص كادر بالا و مركزيت ضربات كارى و گيج كننده به حيات جنبش ميزند و به هيچ وجه نبايد آنرا ساده گرفت. بنا بر اين، اين چنين افراد بايد هرچه بيشتر [به] مسئوليت خطير خود، كه در اين مرحله حساس جنبش به دوش آنها سنگينى ميكند، آگاه باشند.
آيا ما در ابهام استراتژيك هستيم يا در اثر شكست هدفهاى مرحلهاى كه ناشى از عدم برخورد فعال با آن است، اين چنين ابهام را در ذهن خود ميتراشيم؟ به نظر ميرسد [كه] حداقل در اين مرحله، دومى صحيح باشد.
بلند پروازيهاى ذهنى و برخورد مغرورانه ما با مسائل در گذشته و حال كه حاكميت خود را كاملاً حفظ كرده در طرز تفكر ما از استراتژى، معضل و مجهولى درست ميكند كه گويا به اين سادگى ها به آن دسترسى نيست و فرسنگها از مسائلى كه با آن درگيريم و به آن مشغوليم فاصله دارد. حال آنكه اگر كمى ببيشتر به واقعيتهائى كه در درون سازمان ميگذرد توجه كنيم و حساس شويم به نظر ميرسد ابهام استراتژيك به اين پيچيدگى كه در ذهن ماست، مطرح نباشد و ايجاد چنين معمائى شايد ناشى از عدم توانائى ما در حل پراتيك مسائلى است كه در چشم انداز هر خط مشى يى كه در نظر گرفته شود حياتى ترين آن  [مسائل] بشمار ميرود.
روشن است زمانيكه ما نتوانسته باشيم يك انسجام سازمانى (وحدت ايدئولوژيك، وحدت سياسى ــ حداقل ــ وحدت سازمانى) كه در واقع زمينهء مادى رشد استعدادهاى افراد و ارتقاء سازمان خصوصاً از نظر آموزشى است، به خود بدهيم، نخواهيم توانست يك خط مشى طولانى كه ديگر درآن دچار ابهام استراتژيك نباشيم، داشته باشيم و اگر چنين انتظارى داشته باشيم قطعاً چيزى جز يك ايده آل ذهنى كه هرگز تحقق پيدا نخواهد كرد، بيش نخواهد بود. به اين ترتيب ابهام و گنگى كه در كارها ديده ميشود در واقع نه ناشى از ابهام استراتژيك است بلكه علت آن نرسيدن به هدفهاى مرحله اى است كه البته ناشى از عدم برخورد فعال ما با آن و داشتن ضعف ها و كمبودها و مهمتر از همه عدم موضعگيرى صادقانه ما با اين ضعف ها است [چنانكه] در روشن بودن و مشخص بودن اين هدف هاى مرحله اى نيز، با توجه به تحليلهاى گذشته، محل ترديدى نيست.
اگر واقعاً اينطور است كه داراى انسجام تشكيلاتى نيستيم، بگوئيم نيستيم. اگر اينطور است كه ما فاقد يك خط مشى آموزشى واحد كه از جمع بندى تجربيات گذشته در آمده، هستيم، بگوئيم فاقد آن هستيم. اگر وحدت يكپارچه ايدئولوژيك در سازمان حاكم نيست بگوئيم نيست. اگر روحيات راحت طلبى و خرده بورژوايى و ضعفهاى ناشى از آن، حاكميت مطلق دارد حساسيت نشان دهيم و با شيوههايى كه چندان [از آن ها] بيگانه نيستيم هرچه زودتر در صدد رفع آن ها برآييم. استراتژى ما را فعلاً همينها به علاوه يك گسترش بسيار محدود كه ما كشش آن را داشته باشيم تشكيل ميدهد. اگر واقع اينطور است كه ما با تعليمات خود وحدت نداريم به اين مسأله حساس شويم تا بتوانيم آنرا رفع كنيم. مسأله خيلى روشن است. اگر با تعليمات خود وحدت نداشته باشيم در واقع اصالت نداريم و عناصرى كه ميخواهند در جامعهء ايدآل خود روابطى را حاكم كنند كه خود هنوز عملاً آن روابط را در زندگى كوچك سازمانى حاكم نكرده باشند روشن است كه اصالت چندانى ندارند. و اين را ميدانيم كه اگر ما با قوانين برخورد تعارف آميز داشته باشيم، قانون با ما رودربايستى ندارد و برخوردش خشك و منطقى است. هر كس به جاى خود و همه چيز به جاى خود. اگر موضعى غير از موضعى كه ميتوانيم آن را داشته باشيم به صورت كاذب اشغال كنيم (يا در ذهن و يا در عمل)، در واقعيت امر هيچ تغييرى نميدهد و ما بالاخره در جريان حوادث و برخورد با واقعيات، جبراً (در جبر قوانين) در موضع حقيقى خود قرار خواهيم گرفت. پروسه رشد ما در رابطه با بالا بردن توانائى و صداقت ماست و فقط برخورد و موضعگيرى صادقانه است كه خودمان را به خودمان [مى شناساند] و قدم بعدى حركتمان را روشن ميكند. نمونه كوچكى از اين نبودن وحدت با تعليمات: ما به ادعاى خود حافظ منافع رنجديدهترين طبقات جامعه هستيم و براى دنيائى بهتر (جهان بى طبقه) و حاكميت روابطى ديگر كوشش ميكنيم. خوب تا اينجا خيلى عالى است. حال ببينيم خود را تا چه حد توانستيم با اين هدفها حداقل در محدودهء توانائى و حاكميت خود تطبيق دهيم. تا آنجا كه همه ميدانيم متأسفانه چنين روابطى كه كاملاً از روابطى كه در جامعه ميگذرد مجزا باشد ديده نميشود.
يكسال پيش پيشنهاد شد براى اصالت بخشيدن به اين هدف ها مقدار حداقل استانداردى براى مخارج تعيين شود تا هرج و مرج حاكم نشود. به عللى كه بعداً روشن گرديد كوچكترين توجهى به آن نشد كه هيچ، به عكس اينطور برخورد شد كه اينها مسائل كم اهميتى هستند. علت عدم برخورد فعال بيشتر اين بود كه متأسفانه از كادرهاى پائين كم و بيش هر چقدر كه به بالا ميرفت الحمدلله در مخارج، دست و دلبازتر بودند. و [بدين ترتيب] معلوم است كه كوچكترين اثرى نخواهد بخشيد. به نظر ميرسد اين مسأله برخلاف نظرياتى كه بعضى وقتها گفته ميشود، مسائل كم اهميتى نباشند. اين تضادى است كه ما با تعليمات خود داريم. و اينها نمونه روشنى ست از عدم وحدت هدفهاى ايدئولوژيك (جهان بى طبقه) با عناصرى كه خواهان ايجاد اين نظام هستند. مسلماً وقتى از اين دريچه به مسأله نگاه كنيم نبايد آنرا دست كم بگيريم. نميدانم شايد اگر ما خودمان حداقل زحمتى در تأمين بودجه سازمان به  خود بدهيم (مثلاً از بانك تصاحب ميكرديم) و رنجى در اين راه بخود ميداديم، احساس مسئوليت بيشتر نسبت به آن داشتيم و شايد حتماً تا به حال ضوابط و وحدتى در اين مورد موجود بود و شايد ما فرق يك ريال و يك تومان و صد تومان و هزار تومان را بيشتر مى فهميديم. به هر صورت اين نمونه كوچكى براى نشان دادن مسائل كم و بيش حياتى است كه به هر ترتيب به وحدت تشكيلاتى و انسجام سازمانى برميگردد. البته فكر نمى كنم اشاره به اين مطلب، اين گفته را برساند كه در مخارج چس خورى كنيم و در مواقع ضرورى كه مسأله امنيت مطرح باشد از خرج كردن بپرهيزيم. چون اين چنين برخورد كمتر ديده شده و ضرورتى به گفتن آن نبود.
اينكه بگوييم متأسفانه هنوز نتوانستهايم حتى به يك وحدت نسبى هم برسيم شايد محل ترديد باشد بنا بر اين، آنطور كه مسأله را در ذهن خود بزرگ كرده ايم، در ابهام استراتژيك نيستيم. اشكال ما ناتوانى ما در برخورد پراتيك و فعال با هدفهاى بسيار روشنى است كه به صورت مشخص از گذشته در آورده ايم. مفهوم استراتژى طولانى را بايد با توجه به سطح و مرحلهاى كه در آن هستيم در نظر گيريم و فعلاً هدفهاى استراتژيك براى ما از نظر زمان نسبى و مرحلهاى است و از آنهم بالاتر ذهنى است. براى نمونه از شهريور پارسال بعد از ضربههاى قبلى و از دست دادن كادرهائى [متعدد]، آموزش در دستور قرار گرفت و اين تصميم بجا و درستى بود ولى چون همان طورى كه همه ميدانيم به صورت كلى با آن برخورد شد و شيوهها و اصولى كه ديگر ضعفهاى گذشته را حاكم نكند و متقابلاً خون تازهاى به سازمان بدهد پرداخته نشد (عدم برخورد پراتيك با مسأله) تقريباً هيچ چيزى هم عايد نشد. (البته خود ركود هم در چنان شرايطى حداقل خوب بود) و طبيعى هم بود كه نتيجه گرفته نشود. بعد از شهادت رضا [رضايى] باز هم با بحثهاى زيادترى كه شد اهميت مسأله براى همه ما رو شد و گروه كار شكل گرفت (رسيدگى به امر آموزش). هم اكنون تقريباً ۵ ماه از آن ميگذرد و متأسفانه برخورد فعالى با آن نشده و كلاس هايى كه هم اكنون اداره ميشود كم و بيش، (به نسبت درك اهميت مسأله) تحت همان روحيات فرهنگ گذشته و با همان شيوهها مستقيم و غير مستقيم، آگاهانه و ناخودآگاه اداره ميشود و دوباره همان آش است و همان كاسه.
ميدانيم كه مسأله آموزش امرى ست پيچيدهتر از اين كه جزوهاى براى طرف بخوانيم و اطلاعات عمومى او را بالا ببريم و حتى ديد سياسى و تشكيلاتى به او بدهيم. روش سياسى و تئوريك و تعليمات سازمانى، بدون توجه به شيوههاى صحيح آموزش و خصلتها و روحياتى كه [فرد] آموزش دهنده بايد داشته باشد و اصولى كه آموزش دهنده بايد بكار برد تا ما را به هدف نهائى از آموزش برساند (كارآمدى، بازدهى، استقلال فكرى، جسارت فكرى، صداقت...)، حداقل بدرد اين مرحله حساس جنبش نميخورد و صرفاً به بالا بردن معلومات عمومى آموزش گيرنده كمك ميكند ([نقش] مصرف كننده). ضربههايى كه ما از اين نقايص ميخوريم ضربههاى استراتژيكى است نه يك اشتباه تاكتيكى و سازمانى. نمونه آن افت ناگهانى بود كه بعد از شهريور ناگهان حاكم شد و  اگر بازهم بگوئيم ضعف ها [آشكار]  و شيوههاى نوين روشن است و فقط اجراى آن از طرف گروهها و شاخهها مانده است همان آش است و همان كاسه. بايد هرچه زودتر به عنوان حياتيترين مسأله، امر آموزش را به بحث بگذاريم (در جمعها) و در جريان عمل (كه همان شركت در كلاسهاى آموزشى باشد) آن را تكامل دهيم.
ميتوان گفت آخرين تحليل سازمان صادقانهترينِ آن بود چراكه واقعيات را منعكس كرده بود ولى ميدانيم كه اين كافى نيست. مرحله دوم آن كه مهمتر است برخورد اجرائى با مسائل و ضعفها و مشكلات است و اين چيزى است كه هنوز مطرح نشده و خط مشى و استراتژى مرحلهاى ما همينها و از درون همين بحثها در ميآيد.
بنا بر اين پيشنهادات:
ـ مبارزه ايدئولوژيك همانطور كه به آن رسيديم از بالا به پائين خصوصاً تأكيد ميكنم از كادرهاى بالا (در شاخهها) جريان پيدا كند.
برادران عزيز: اين را توجه داشته باشيم گناه هر كس را اگر بتوان بخشيد از گناه آگاهانه مركزيت و كادرهاى بالا نميتوان گذشت. گناه آگاهانه از اين جهت مى گوئيم كه راه نه چندان ابهام آميز بلكه روشن است و هر چه بيشتر برخورد و موضعگيرى صادقانه ميخواهد.
گناه آگاهانه از اين جهت مى گوئيم كه اشتباه ما با اشتباه حتى كادر مركزى گذشته قابل قياس نيست. اشتباه و نقايص آنها به هيچ وجه نميتواند دليل و توجيهى بر اشتباه و نقايص ما باشد؛ چراكه ميدانيم در دست ما تقريباً تجربيات گرانبهايى ست كه حاصل خونها و تلاشهاى آنها بوده كه خود آنها در آن زمان فاقد آن تجربيات بودند.
- افرادى كه در مركزيت هستند موضع خود را و درصدِ وقتى را كه در گروه ميگذارند روشن كنند تا ابهامى پيش نيايد. چراكه ممكن است از طرفى به نام استقلال شاخهاى، هر مسألهاى به خود شاخه برگردد و از طرف ديگر، زمينه واقعى آن، كه ارتباط فعال افراد شاخه و جلوگيرى از خردهكارى [است]، براى شاخه فراهم نباشد تا به مسائل خود برسد، چرا كه از طرف ديگر بدون شركت آنها در شاخه، مسألهاى حل نميشود (در شاخه ما اين مسأله كاملاً ديده ميشود).
- انسجام [امور] تشكيلاتى و در رأس تمام آنها امر آموزش به بحث گذاشته شود و افراد آموزش دهنده حساسيت فوقالعادهاى در برخورد خود با كادرهاى پائين نشان دهند تا ضعفها بهتر روشن شود (با استخراج سبك كار).
- جلساتى تقريباً هر سه ماه يكبار، از افراد شاخهها تشكيل شود كه هم به اصلاح سبك كار و نارسائى ها و تبادل و برخورد فكرى بپردازد و هم از مركزيت در قبال وظايف هماهنگى و مسائلى كه به هر ترتيب مربوط به كار اصلى سازمان ميشود، حسابرسى گردد.
- مركزيت بيلان كار سه ماهه خود را (بعد از خاتمهء بحثهاى آن در جمع) صادقانه بررسى كند.
- در مسئوليت دادن، پذيرش و اطلاعات A سختگيرى بيشترى بكنيم (بنظر ميرسد در مسئوليتها و اطلاعات A زياده روى شده اگر اينطور است بايد آنرا جدى گرفت).
- ارتباطات مركزيت خيلى ضعيف است و باعث كندى كار ميشود. بهتر است اصلاح شود.
توضيح:
اينكه مشكلات زياد است و خردهكاريها نمى گذارد به كارهاى اصلى بپردازيم (گو اينكه وجود آنها را نميتوان انكار كرد) نميتواند دليلى بر عدم توجه فعال به كار اصلى باشد. بايد توجه كنيم كه خود خردهكارى مقدار زيادى ناشى از جدى نگرفتن كار اصلى و كم بها دادن به آن است. وانگهى اغلب خردهكاريها را خود ما هستيم كه به وجود مى آوريم. برخورد قاطع ما زمانى كه با شناخت عميق و كار فكرى پر حوصله و بحث جمعى و برنامهريزى توأم باشد ميتواند جلو بسيارى از انحرافات و خردهكاريها را بگيرد.
- به نظر ميرسد ضرورت نداشته باشد يك مكان جدا براى نشست حداكثر هفتهاى يكى دو بار، گرفته شود [بلكه] بايد از امكان ديگر استفاده شود كه قسمتى از وقت افراد ما را نگيرد. اين مسأله در مورد شاخه ما نمود داشته است و باعث كندى كار شده است. (پايان نامه)
(نامه فوق همراه  با پاسخ انتقادى و دنباله هاى آن كه تحت عنوان "پرچم مبارزهء ايدئولوژيك را برافراشته تر سازيم" در درون سازمان منتشر شد، يكى از سندهاى مبارزهء ايدئولوژيك درون سازمان در سال هاى ۱۳۵۲ تا ۱۳۵۴ است.)